Balanced Scorecard: как управлять эффективность компании с помощью системы сбалансированных показателей

18.10.2021

Рынок требует от менеджеров всё более прогрессивных инструментов. А в рамках управленческого помимо традиционных часто требуются новые модели, которые позволяют учитывать информацию не только финансового характера, но и базирующуюся на оценке нематериальных активов.

Огромное значение имеют факторы, позволяющие управлять корпоративной стратегией. Это лояльность клиентов, способность компании их удержать, квалифицированный кадровый состав, прогрессивные технологии и отлаженные бизнес-процессы. Все они влияют на стоимость компании в будущем. Оценить такие факторы даёт возможность концепция Balanced Scorecard (BSC), позволяющая проводить мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив.

В чём идея Balanced Scorecard

Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard довольно сжата и компактна. Но между тем, позволяет увидеть самую важную информацию о деятельности компании — в виде системы показателей.

Она учитывает не только финансовые показатели, что позволяет увидеть картину более полной. Например, если в финансовом отчёте значится, что прибыль выросла на 15-20%, это вовсе не значит, что дела у компании идут хорошо. Ведь директор по развитию видит только цифры, но не знает, что, например, значительно выросла доля брака, а ключевые клиенты и дилеры уходят к конкурентам.

BSC позволит восполнить пробелы, покажет текучесть кадров, количество нереализованных предложений, долю брака, индекс удовлетворённости клиентов, средний срок выполнения заказа и т.п.

Иными словами, Balanced Scorecard позволяет выбрать и отобразить ключевые показатели результативности (KPI). Концепция строится на оценке четырёх составляющих компании:

• финансовой;
• внутренней;
• клиентской;
• обучения и развития.

Между показателями есть причинно-следственные связи. А система в целом описывает траекторию развития стратегии компании. Например, как инвестиции и повышение квалификации персонала, внедрение инноваций могут способствовать кардинальному улучшению финансовой деятельности компании (рисунок 1).

Рисунок 1. Основные критерии оценки BSK

Какую оценку помогут дать четыре базовых критерия

Четыре основных критерия помогут оценить:

• Финансы — как компания должна выглядеть в глазах акционеров.
• Бизнес-процессы — какие бизнес-процессы нужно улучшить для достижения успеха.
• Мотивация и развитие персонала — какими способами достичь развития персонал.
• Клиенты — как компания должна выглядеть в глазах клиентов.

Цели следует ставить в соответствии со стратегией и мировоззрением компании (таблица 1).

Директор по организационному развитию благодаря такой концепции сможет определить, какие действия нужно предпринять, чтобы расширить внутренние возможности компании, какие ценности важны для потенциальных и будущих клиентов. Таким образом стратегические цели компании можно будет трансформировать в конкретные задачи и показатели.

Таблица 1. Стратегии сбалансированной системы показателей

Как разработать сбалансированную систему показателей

Сбалансированная система показателей должна отражать, как соотносятся цели и критерии их достижения в различных направлениях. Показатели должны быть реальными и поддаваться управлению. Менеджер должен получить набор гипотез о причинах и следствиях тех или иных явлениях в компании.

Например, если в компании выросли продажи, это может свидетельствовать о высокой потребительской удовлетворённости. Нужно иметь представление, за счёт каких факторов это произошло. Это может быть скорость поставки или выпуск нового вида продукта. Эти факторы нужно соотнести с удовлетворённостью клиентов. Это можно вывести в простые цепочки взаимосвязей:

• новый продукт = удовлетворённость клиентов = увеличение объёма продаж;
• увеличение скорости оказания услуг = удовлетворённость клиентов = увеличение объёма продаж.

Каждая компания может разработать сбалансированную систему показателей на своё усмотрение, отталкиваясь от своих особенностей. За основу можно взять общий план разработки BSK.

1. Выберите организационную единицу (подразделение), для которой можно построить итоговую систему финансовых показателей. Оптимально, чтобы подразделение участвовало в каждом звене стоимостной цепочки: продажи, маркетинг, операции.
2. Установите взаимосвязь между компанией и организационной единицей:
   • каковы финансовые цели (прибыль, денежные потоки, рост и т.д);
   • каким направлениям бизнеса уделяется меньше всего внимания (кадровая политика, охрана труда, экология и т.д);
   • как взаимодействует с другими подразделениями (ключевые сферы компетенций, общий клиенты, поставщики и т.п).
3. Назначьте ответственных за работу BSK. Каждый из них должен подготовить материал о стратегиях и целях, предложить идеи относительно показателей.
4. Соберите конференцию для обсуждения всех вопросов и идей. Итогом конференции должен стать документ — прототип стратегий с комментариями и вопросами.
5. Выработайте единое мнение для построения сбалансированной системы показателей. Они должны наилучшим образом выражать стратегию компании. Подберите по 3-4 цели и критерии оценки для них для каждой из четырёх составляющих.
6. Составьте план реализации. Он должен отражать, откуда берутся данные для расчёта, т.е., каким образом показатели взаимосвязаны с данными информационных систем и каким образом данные о сбалансированной системе показателей распространяются внутри всей компании, а также, кто несёт ответственность за тот или иной показатель.
7. Введите сбалансированную систему показателей в работу. Процесс внедрения может занять порядка двух месяцев.

Рассмотреть примеры сбалансированных целей верхнего уровня в соответствии с рекомендациями концепции BSC и инструменты оптимизации функциональной модели подразделений, а также определить показатели результативности и эффективности процессов на примере ваше компании, вы сможете на курсе повышения квалификации: «Директор по организационному развитию. Инструменты повышения конкурентоспособности компании. Управление изменениями в условиях кризиса».