Вход
Регистрация
Избранное (0)
Подпишитесь на рассылку

Советы начинающему руководителю: перестаньте поручать, начните делегировать

12.10.2021

И так, вы стали руководителем и перешли в режим многозадачности. Успеть всё, порой, нереально. И есть два пути:

  • попытаться всё сделать самому, рискуя перейти на 24-часовой режим работы со всеми вытекающими последствиями;
  • поручить выполнение части функций сотрудникам.

Второй вариант выигрышнее, но требует усвоить ряд правил.

Поручить или делегировать: в чём разница

Поручить — значит передать сотруднику простую задачу, без наделения его дополнительными полномочиями.

Делегировать — передать не только задачу, но также полномочия и ответственность за выполнение.

Например: вы попросили сотрудника принести документ, который распечатался на принтере — это поручение. Если вы ставите задачу составить договор и дополнительное соглашение к нему, прописать реквизиты, согласовать с юридической службой, отправить договор контрагенту и т.д. — это делегирование.

Что можно и нельзя делегировать: расставляем приоритеты

Задачи в бизнесе можно разделить на 5 групп:

  1. это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
  2. это может сделать кто угодно
  3. я сделаю это лучше всех
  4. только я могу это сделать
  5. реально нельзя делегировать

Если задача относится к пунктам 1 и 2, смело делегируйте её. К выполнению задач под пунктами 3 и 4 сотрудника придётся подготовить и обучить. С пятым пунктом следует разобраться и поразмыслить, по каким причинам это нельзя делегировать.

Есть порядка семи категорий задач, которые сотрудникам делегировать нельзя. Среди них:

  • построение стратегии развития компании;
  • установление целей компании и контроль её деятельности;
  • задачи, требующие крайне оперативного решения;
  • задачи, связанные с высокими финансовыми рисками;
  • дела конфиденциального характера.

Если задача не относится к перечисленным категориям, её можно делегировать.

Как и кому делегировать: 5 шагов

В процессе делегирования можно придерживаться пяти основных шагов:

1. Сформулируйте задачу

Ставить задачи удобно по модели SMART:

  • Specific — четко.
  • Measurable — измеримо.
  • Achievable — достижимо.
  • Relevant — результативно.
  • Time-bound — ограниченно по времени.

На понятном исполнителю языке максимально чётко и конкретно сформулируйте задачу. Укажите конкретный результат и в чём конкретно качественно или количественно он измеряется (получить 50 лидов, подписать 10 дополнительных соглашений и т.п). Обозначьте сроки и ресурсы. Они должны быть такими, чтобы сотрудник мог поверить, что при таких условиях задачу действительно можно выполнить. Границы срока нужно чётко обозначить от и до.

2. Выберите исполнителя

Спросите себя: «Справиться ли конкретный сотрудник с поставленной задачей?» Инициатива со стороны сотрудника здесь не главное. Важнее квалификация и мотивационный профиль.

Мотивационный профиль можно определить по ТМГ (типологическая модель Герчикова).

Таблица 1. Типы сотрудников согласно ТМГ

Тип

Мотивы

Паттерны

Пряник

Кнут

Профессионал

Самореализация, интересная работа, каждая задача развивает.

Говорит о творческом наполнении работы, профессиональном развитии.

Благодарность, отлично сделал, ты профи.


Хозяин

Принятие самостоятельных решений, ответственность.

Говорит об ответственности и свободе действий.

Дать лидировать, допускать свободу действий, подчёркивать важность каждого задания, советоваться с ним.

Знаковые наказания.

Патриот

С кем и на кого работаю, бренд и продукт, отношения с коллегами и руководством.

Говорит об отношениях в компании, коллективе.

Благодарность за помощь команде, подчёркивать влияние на общее дело и достижения.

Коллективная ответственность, штраф.

Инструменталист

Постоянное увеличение дохода, размер вознаграждения, возможность получить выгоды.

Говорит о деньгах.

Премия.

Штраф.

Недостигатель

Не испытывать страх, не делать лишнего.

Говорит о стабильности, обязанностях работодателя, гарантированном заработке.

Забота.

Штрафы и угроза наказания.

Для самых ответственных задач стоит выбрать хозяина или патриота. Для задач, требующих высокого качества — профессионала. Для рутинных — инструменталиста или недостигателя.

3. Поставьте задачу

Задачу можно поставить письменно, либо в устной форме. Желательно, чтобы исполнитель её зафиксировал. Но это не догма. Главное, чтобы он всё правильно понял. Переспросите, что и как сотрудник будет делать. Это поможет избежать ошибок.

Если у сотрудника есть мотивация и полномочия, он может взять на себя ответственность за выполнение задачи.

4. Контролируйте выполнение

Контроль — это ваша страховка, которая поможет выявить проблемы и своевременно их предотвратить. Можно использовать различные виды контроля (таблица 2).

Таблица 2. Виды контроля

Виды контроля

Плюсы

Минусы

Предварительны

Минимизируются риски некачественного выполнения

Требуется большое количество времени на проверку

Периодический

Сторонам известно время контроля

Исполнитель может подогнать результат к конкретному времени

Выборочный

Наиболее удобен для руководителя

Создаёт атмосферу недоверия и мотивирует сотрудника

Поэтапный

Быстрое выявление проблемных зон

Требуется большое количество времени на проверку

Итоговый

Максимально экономит время

Наиболее рискованный

В процессе выполнения сотрудники могут обращаться к руководителю с тем, что на каком-то этапе выполнения возник «затор», справиться с которым может только руководитель. Потакать этому не стоит, поскольку выйдет так, что задачу, делегированную сотруднику, вы переложите на свои плечи. Лучше разъясните ещё раз или спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник.

5. Подведите итоги и дайте обратную связь

Обязательно дайте сотруднику полную обратную связь. Отметьте, что он сделал безупречно, какие были ошибки, над какими сторонами нужно поработать.

Озвучивайте, если вы чем-то не довольны. Молчание приведёт к тому, что сотрудник будет считать, что всё делает правильно и будет снова и снова ошибаться. Избегайте критики и обвинений. Спокойно обсудите, что можно было сделать лучше.

Если задача была выполнена удачно, спросите, какой опыт получил сотрудник, признайте его успех и поощрите — выполните обещанное при мотивации.

Как выстроить ежедневную управленческую работу, эффективный алгоритм между службами, управлять, мотивировать, оценивать работу сотрудников, расскажем на курсе повышения квалификации: «Развитие ключевых управленческих навыков руководителя».

К списку статей

Нравится
Комментарии 0Комментировать

Авторизоваться - для того, чтобы оставить комментарий.

Вам могут быть также интересны семинары: