Стратегические задачи для финансового директора на 2022 год: ТОП-5 примеров от ведущих компаний

10.01.2022

А вы уже успели поставить стратегические задачи на 2022 год? Начало года — горячая пора для финансового директора. Нужно успеть всё грамотно спланировать с учётом диктуемых рынком особенностей.

Особенностям планирования в различных отраслях можно поучиться у ведущих российских компаний. Какие финансовые задачи они поставили перед собой на 2022 год, узнал РБК Pro. Приводим итоги опроса пяти компаний.

1. Обеспечить остаток на счетах после проведения платежей

Чистый денежный поток определяет размер свободных средств, необходимых предприятию для запуска заказа в производство. Показатель фиксирует, какая сумма останется в распоряжении у предприятия, после проведения всех необходимых оплат. Например, если из поступившего 1 миллиона прошли оплаты в сумме 900 тысяч рублей, на счетах останется 100 тысяч. Они и составляют чистый денежный поток.

Кроме этого, показатель даёт понимание, сумму какого объёма можно потратить на развитие предприятия.

Нужно учитывать расходы. Для предприятия отрасли машиностроения это прежде всего металл.

В 2021 году цены на такое сырьё колебались с большой амплитудой, росла стоимость логистических услуг. Положение усугубляла пандемия и запредельно высокие цены на газ на мировом рынке. Всё эти факторы подстёгивали рост цен.

В то же время, нужно принимать в расчёт условия по отсрочкам платежей, которые диктуют крупные заказчики на b2b-рынке.

В таких условиях стратегия компании должна быть направлена на рост объёмов производства, прибыли и выручки. Чтобы этого достичь, нужно обладать свободными средствами, чтобы поддерживать рост объёмов при запуске новых заказов на реализацию и создавать новые продуты.

2. Восстановить привлекательность компании перед банками

Спецификой такого бизнеса является постоплата со стороны клиентов. И для стабильного функционирования необходимы банковские кредиты. Ввиду пандемии банки поставили туристическую отрасль в стоп-лист как «бизнес с повышенными рисками». Разницы между туроператорами и агентствами делового туризма для банков нет. Не выручает даже идеальная кредитная история.

В 2020 году на пике пандемии обороты компании падали на 97% по сравнению с аналогичными периодами года 2019. 2021 год стал годом восстановления. В 2022 году нужно реализовать следующий этап стратегии — экономического роста.

Необходимо выполнить четыре важнейшие задачи:

1. Восстановить привлекательности компании перед банками как заёмщика, успешно пережившего сильнейший кризис.
2. Сохранить сбалансированный кредитный портфель на фоне регулярно растущей ставки рефинансирования, вслед за которой растут расходы на кредитование.
3. Тщательно контролировать расходы и исполнение бюджета
4. Повысить эффективность финансовых процессов внутренних бизнес-процессов в части роботизации документооборота, перевода клиентов на ЭДО. Что должно стать гарантией своевременной оплаты дебиторской задолженности.

3. Привлечь капитал для финансирования проектов

Сфера управления инвестициями в недвижимость является одной из самых капиталоёмких. Привлечение новых источников финансирования для компании стратегически важно.

Строительство объектов в основном происходит с учётом привлечения заёмных банковских средств или средств инвесторов. А в ходе реализации девелоперского проекта важно сформировать оптимальную структуру источников финансирования.

В качестве источников финансирования также могут выступать ЗПИФы, страховые и пенсионные фонды, мезонинные фонды, непосредственные покупатели жилья (в жилом строительстве).

В 2022 году компания ставит перед собой задачу нарастить портфель недвижимости под управление. Для этого потребуется доступ к капиталу посредством поиска источников и привлечения капитала для финансирования проектов.

4. Увеличить долю собственных продуктов в выручке

У рынка есть запрос на стабильность поставок IT-решений и услуг, а у клиентов — желание перейти от CapEx-модели к OpEx-модели. То есть оплачивать пользование только теми ресурсами, в которых есть потребность в данный момент, а не всех расходов авансом, в ожидании того, что в ближайшие годы они принесут пользу.

Логичным решением для компании здесь будет трансформировать деятельность компании в сторону бизнеса с возобновляемой выручкой, что позволит обеспечить финансовую устойчивость и получить стабильный прогнозируемый денежный поток.

• Наращивание доходов по сервисной модели — это первая цель.
• Вторая — смещение фокуса с проектного бизнеса на продуктовый. Поскольку в ближайшие годы часть выручки будет формироваться от предложений новых собственников продуктов, востребованных рынком и которых нет у текущих вендоров в продуктовой линейке.
• Третья цель — развитие и удержание персонала. Компании не хватает IT-специалистов подходящей квалификации, что является ограничителем для реализации IT — проектов.

5. Добиться роста компании

В 2022 году компании нужно обеспечить сбалансированный рост. Наиболее комплексно эту задачу отражают маржинальность EBITDA и свободный денежный поток (free cash flow, FCF). Все они должны быть достижимы. Добиться этого можно за счёт поддержания качества планирования на высоком уровне и обеспечения должного бизнес-контроля рабочих процессов.

Потребуется «нарезать» функциональные KPI коммерческих служб (выручка, маржинальная прибыль, стоимость привлечения нового клиента) и операционных подразделений (себестоимость и эффективность затрат) таким образом, чтобы не имел перекосов общий обозначенный показатель. Например, в сторону экстраусилий достижения будущего результата одной из функций и комфортного поддержания достигнутого уровня другими функциями.